来源:TheAsianBanker

三年来,从2016年12月任命谢永林为董事长开始,平安银行在转型为智能零售银行方面取得了显著进展。当时中国银行业在保持利润增长和管理不良贷款方面屡屡面临挑战,在这些困难中,在平安工作了25年的谢永林制定并实施了“科技赋能”战略,引领平安银行转型为国内领先的智能零售金融机构。

谢永林根据总体战略精简了管理,重组了银行业务部门,他非常重视技术创新和应用,并领导平安银行在技术方面进行了大量投资。为了推进科技与金融人才的融合,平安银行从领先的互联网企业中招募了大量技术专家,2018年,IT资本支出增长82%,科技人员增长44%以上。

经过两年的转型发展,零售银行业务成为平安银行收入增长的主要贡献者,零售收入和贷款占整个银行的比重超过50%。2018年零售客户增长20%,其中理财客户增长30%。信用卡发卡量和手机银行app月活跃用户分别增长34.4%和74.6%。

在他的带领下,平安银行在2019年继续进行第二阶段的零售转型,实施零售人工智能(AI)战略,从而建设一家人工智能银行。运用人工智能作为内部驱动力,完善创新机制,深化敏捷组织。

在与亚洲银行家主席以理的采访中,谢永林分享了自己对平安银行转型之路、科技的作用以及整合零售和财富管理业务模式的见解。

零售业务转型

以理:作为平安银行的职业银行家,你已经在这里工作很长时间了,你对平安银行最重要的里程碑事件有什么最重要的回忆?

谢永林:我在平安工作了25年,基本上有很长的生涯都是在搞改革。平安银行的这一次转型在我职业生涯中是令人印象深刻的一件事,不能说是唯一。因为这个银行的规模比较大,无论从业务结构还是利润结构都需要做很大的调整,在未来发展动力的重构上也需要有一些特别的办法。所以这一次接近三年的转型,由一个非常传统的银行到现在科技引领着的银行,我认为是印象深刻的。

以理:技术驱动的雄心壮志是相当新颖的。还有一个重要的目标,那就是转型企业的资产负债表。作为一家非常企业化的银行,现在正进行零售转型,这其中有多少是在平安银行内部开发的,又有多少是与保险集团平安集团(Ping An Group)合作开发的?

谢永林:其实对于整个集团而言,我们的集团董事长马明哲在8年前就提出了“科技引领金融”。平安以搞个人业务见长,整个集团的战略发展目标就是“国际领先的科技型个人金融生活服务集团”,我们的客户无论是互联网客户还是金融客户在中国都是首屈一指的。所以整个集团有做零售业务的基因,有这种文化。在银行业务方面,我们是收购了一家、吸并了一家而最终成为现在的平安银行,被收购的银行在和集团的融合上需要时间。所以我上任之后,我认为,第一要符合集团大方向;第二,做零售银行是未来银行的立身之本;第三,科技已经具备了更快驱动银行零售业务发展的基础。所以在我出任银行董事长这三年多的时间内,我们从战略、策略、组织、资源,全部围绕着向卓越的零售银行,并且是智能化的零售银行去发展。我们从各方面的工作出发才能得到今天这个成果。

以理:我看过平安集团的年度报告。它谈到了超过5亿的互联网客户,其中一小部分将用于你想要转型的银行业务。与此同时,即使对我来说,能够看到中国零售金融服务业从2001年左右四大行占据主导地位开始的转变,也是一段令人惊叹的旅程。在那个时候,甚至今天,大银行都有4亿客户,而且是面向全国的强大品牌。然后,我们看到了更灵活的小型银行和股份制商业银行的崛起,比如招商银行(CMB)、中信银行(CITIC Bank)等等,它们比你走得更快。那么,鉴于中国零售银行业的历史,你如何形容自己面临的竞争?

谢永林:中国这个国家比较有意思。中国对科技的应用很厉害,因为中国老百姓用新的工具,对于新产品和服务接受度高、勇敢尝试,我们能将更多的科技创新成果应用到商业模式和提升客户体验上,因此中国银行业在整个科技应用上所取得的成绩在全球都是引人注目的。我们现在办理业务95%以上都是线上办理,不一定到门店,甚至包括产品的购买,大部分都是在线上成交。当然竞争也是激烈的。对于我们来讲,竞争不只是银行之间竞争,还包括跨界企业的竞争,比如支付宝、微信支付。银行之间,招商银行是我们学习的楷模。早在20年前的一卡通,它驱动整个中国银联的建设,使得整个中国的支付体系可以链接起来,也使它先行一步。它是我们一直以来学习的榜样。面对竞争,我们认为科技引领必然是潮流,用得深与不深和客户体验好还是不好,在移动端是否完全站在客户角度、设计方便他们使用的产品,这涉及到整个围绕客户体验的组织变化、文化变化,以及整个银行业的专业技能。有很多东西在背后应该是很专业的,而呈现在消费者面前应该是简单的。这是未来竞争的根基、基础。

以理:事实上,我很意外你提到了支付宝和微信,他们也彻底改变了这个行业。因此,不仅是银行,科技公司也在中国形成新的竞争格局。其理念是为客户提供一个简化的前台或平台。但你如何看待未来5年竞争的本质会发生什么变化?这不仅是服务和技术的问题,也是成功的商业模式的问题,这将与过去5年大不相同。

谢永林:我认为在未来的5年,像人工智能AI、区块链、物联网,这一类新的技术在商业银行的应用方兴未艾,而且会极大地改变银行业的商业模式。相反,便捷的支付和便捷、简单的客户体验不可能引领银行发展。未来无论是在风险、为客户进行产品组合、与客户进行互动,还是给银行服务人员赋能等方面,人工智能的空间都非常大,可能会重塑银行业务模式或商业模式。第二,区块链和物联网会重塑整个商业银行在中小企业的服务模式。大家都知道企业之间很多是以贸易融资串联,而我们最大的麻烦就是贸易融资是一定要有真实的贸易背景。在供应链里面,货物的流转是贸易融资的根本。那么物联网和区块链就会使得贸易融资的真实性完全呈现下来,人工操作成本会大幅下降,中小企业融资难、融资贵的问题在新技术的应用情况下会得到改善。所以,未来这些新的技术会重塑商业银行的商业模式,同时为实体经济、为老百姓以及为银行工作人员极大地赋能,降低成本,提高效率,控制风险。

AI是一个概念。要真把AI做出来其实需要做很苦的活儿。比如说,我们在电话中心接电话,客户问的问题很多。我们就需要把问题归类,研究归类之后的标准答案是什么;不断延伸客户提的问题,不断进行归类然后延伸答案,这样才能真正地给机器深度学习。如果不做这种苦活儿,那么人工智能就是皇帝的新衣。

以理:你原本不是从事零售银行业务的,但你对零售银行业务的激情来自哪里?

谢永林:我刚开始是做财险业务员的,跑大街骑个自行车到处去拜访,拉企业财产保险。后来我就管个人寿险,再后来我是一直在个人业务这条线上。我非常喜欢个人业务。虽然我不是计算机出身,但是中国有一份《IT经理世界》杂志,我从1999年就在看,每期都看。虽然我自己无法去编一个程序,但我知道科技能改变什么。所以在我所管的组织里面,对科技的投入是非常大的,我们集团董事长也是这样的。我相信科技会改变人类,会改变我们的商业模式、思维模式,会给我们赋予很大的能量。而零售这一块是应用科技最丰富的领域,场景多、数据多,可以节省成本、降低风险。所以我很喜欢做零售,它好玩而且稳定。只要是这个组织的零售业务大,收入稳定,利润稳定,投资者喜欢,老百姓喜欢,我肯定是要做这种事的。

以理:你对你认为的零售银行业务充满热情。请给我们简单介绍一下你与平安集团其他成员在保险业务、安全业务,甚至P2P贷款业务方面的关系。那么,平安保险拥有零售业务的所有这些不同方面,你将如何描述你与它们之间的关系?

谢永林:我是集团的联席CEO兼银行的董事长和CEO。我在集团分管证券、租赁、信托和养老险。平安银行是平安集团控股的一个重要子公司。一个综合金融集团如果没有一个银行去把客户的账户、交易连接起来,这个综合金融集团味道不足。金融业里面数据多、客户互动高频、粘性高的产品和服务是信用卡和股票业务,平安集团对平安银行来讲,集团客户资源丰富、科技水平高,例如我们整个集团有10万的IT人员。

与平安集团的相互依赖

以理:您如何计算集团客户层面的盈利能力?

谢永林:集团一直有一个测算:一个客户有几个产品,一个客户的客均利润、客均合同数。连续3年来,平安个人客户的客均利润是逐年上涨的,增速至少是8%。所以我们每年考核一个客户有多少种集团产品,每年收入或利润是如何增长的,每年新获取多少个客户,新获取的客户是从哪个渠道、哪个产品来,又销售了其他哪些产品,每个客户在App里面平均停留的时间是多少,都有考核指标。

ED:我注意到你把“应用程序访问”作为你在组级测量的矩阵元素之一。有趣的是,作为一名零售银行家,你认为零售银行家对保险业务的协同作用有何理解?零售银行家需要了解保险业务的哪些方面?

谢永林:我做了11年保险。银行员工需要了解保险的业务,包括保险的产品、客户和保险公司在发生什么关联、他在什么情况下会找保险公司。在把这些内容都了解后,就意味着你了解了保险的场景。无论是业务人员做业务的场景,客户与业务人员互动场景,还是客户与公司之间的场景,当你了解之后,你将保险嵌入零售银行的服务就会比较顺畅。

以理:所以,零售和保险之间的关系是西方模式多年来一直试图完善的关系,但失败了。在很多方面,银行保险模式并没有真正起飞,尽管在过去欧洲的许多条件都是正确的。所以你今天要做的是对这个行业非常感兴趣,银行和保险之间的合作,叫做银行保险。

谢永林:我相信平安在综合金融方面是可以做出很好的成绩的,有几个客观基础。第一,我们后援集中,数据集中,IT集中。这是一个现实的基础。第二,我们整个科技的应用使得我们现在在互相转换的过程中,选择转换路径,何种方式转换最有效,就有了支持。第三,平安的文化。平安的股权结构和一般公司不太一样,我们对下面的子公司基本上都是90%的控股。第四,我们的考核。比如说,在平安内部,兄弟公司如果没有充分协作,CEO会被认为是失职的。各兄弟公司之间协作就变成了一种文化,考核也跟着这种文化到位。而且这些事情我们已经做了二十几年了。我们从一个保险公司一步步变成一个综合金融集团,我们的目标就是:一个客户,一个账户,多个产品,一站式服务。一般公司做不了把后援集中,电话中心集中,底层数据集中,但我们平安做到了。

以理:但是保险行业非常手工,而且还受代理网络的驱动。所以在人工代理网络上有很多信息没有被系统捕获,没有被数据捕获。平安集团做到了吗?

谢永林:平安的个人寿险基本上采取直属代理人模式。这个代理人是完全由平安直接管理的,所以数据都在我们这里。第二,我们车险的客户有三个来源:第一是电话销售,数据是清晰的;第二是寿险队伍协助推荐的,数据是清晰的;第三是车商4S店,这个原本是不提供数据的,但平安银行与车商的合作面可以很广。比如,我们可以通过银行给车商贷款,进而打开一系列车险、对车的消费信贷、车主信用卡等需求,一旦产生更多合作,数据自然就更多、更清晰了。所以平安的个人客户数据是非常全的,和很多公司不一样,因为我们打的是综合金融的组合拳。

关于监管和竞争

以理:现在中国的保险和银行监管机构是统一的,你和监管机构的关系如何?这对你有利吗?

谢永林:平安是中国国务院批准的三个综合金融控股集团试点之一。平安,中信集团,光大集团,但子公司之间的关联交易一定要以公允的价格,不能搞利益输送,符合监管的基本规则。不能因为是综合金融公司,就享受和其他公司不一样的监管政策。我们在内部交叉销售和服务上面严格按照“一行、两会”(央行、银保监会、证监会)的相关法律法规。

以理:现在有京东、甚至阿里巴巴这样已经拥有金融服务的公司,所以你认为未来几年谁会是你的竞争对手?技术将会发生怎样的变化?

谢永林:其实最大的竞争对手来自于科技的颠覆。谁在科技应用上打得更深、更专注,谁就比较容易颠覆。所以在我们眼中,银行业本身就充满竞争,跨界企业也给我们施加巨大的压力,关键还是看自己做不做得好。比如我刚才说的AI,你要把建地基的活儿做好。地基没建好谈AI,那是皇帝没穿衣服。就像中国的P2P,早些年P2P很热闹,现在是一地鸡毛。为什么呢?P2P的根本还是要管好风险。你不懂风险还在做P2P,最后就变成了非法集资。

以理:随着商业成本的上升,将有必要与技术公司合作,也就是所谓的开源平台。考虑到从外部采购技术更便宜,您对制度化中心的未来有何看法?

谢永林:平安本身就有将近十万的研发人员,自身的科技研究能力非常的强。我们在零售业务自身背景丰富,所以我们更倾向于自主研发。在对公业务,我们与厂商的合作是必须的,我们会将我们的行业模式渗透到合作厂商的背景里,像是汽车的供应链、中国电子CEC的上下游,那一定是要结合厂商的技术来做事。所以这是两种模式,零售模式我们要自主,对公模型模式我们要把握,然后寻求联盟。

以理:在中国以外的地方,你会注意哪些组织:你认为哪些组织是你可以学习的?

谢永林:富国银行是我们学习的榜样他们“一个客户多个产品”的理念,值得我们学习现在的话是摩根大通,摩根大通在科技上的投入也是非常多的,在核心的专业领域也是非常专注的,像是投资银行在这几年来的进步非常大,资产管理、零售进步很快,对公的“轻资产轻资本”模式也非常好。所以现阶段,我们认为摩根大通也很值得我们学习。

以理:有意思的是,你提到财富管理是一门生意,因为现在作为一家保险公司或保险控股公司,你在保险产品的投资回报率方面面临很多挑战。该集团是如何组织起来的,以开发有利可图的财富管理产品,其中没有风险因素?我问这个问题也是因为摩根大通有一个庞大的交易账簿,因此它不仅是一家银行,也是一家贸易公司。你是否发现你需要开发这部分业务,从而使银行业务和财富管理业务特别有利可图?

谢永林:摩根大通在资产管理上,包括自营的债券、衍生品交易等方面表现非常亮眼,而我们平安银行虽然现在国际知名度还没有它那么高,但我们仍把在华尔街在利率交换上极为厉害的交易员招募过来。在华尔街有一个说法叫Chris Hodson曲线,利率曲线,而Chris Hodson现在正在为平安工作,他提供的价值是无可取代的。平安在债券市场交易是有声望的,将此种交易能力转换成策略后,将对资产管理的交易能力有非常大的促进,所以现在银监会要审批我们的理财子公司,理财子公司一定要有很强的交易能力,要为零售银行、同业提供好的产品,好的产品背后的交易能力将是关键,所以摩根大通的资产管理及交易能力都是为人称道的。

以理:如果中国经济放缓,你们的商业模式会有很大的不同吗?因为中国经济有可能放缓。

谢永林:我觉得商业模式不会受到影响,因为商业模式是自己创立的,所以我们要自己主动改变我们的商业模式,让我们的模式成本变低。需要改变的是我们的风险政策,我们将采取更谨慎的风险应对政策来应对我国经济运行中的一些不确定性。

以理:平安集团本质上是一家华南企业还是一家全中国企业?因为你们在中国的南部很成功。在中国北方有什么事情是你需要完成的吗?

谢永林:我们应该说是在全国都很强的,尤其是中国的核心或一、二线城市,。在北京和深圳,我们的寿险新单10年期保费在市场的占有率都超过了50%,都有极大的市场占有率。

以理:最后一个问题:您如何看待未来几年您自己的职业发展和平安银行的前景?

谢永林:对我来说,我希望自己能继续在平安工作一段很长的时间。我不光只管银行,还需要管集团底下的子公司,现在公司有三位联席CEO,一位是管个人业务的,一位是管公司业务的,一位是管科技的。三人间各有所职但也必须互相合作,像是银行的零售需要靠集团的个人综合金融委员会,由李源祥总负责,我是银行董事长又是对公业务的CEO,陈心颖总则是科技方面的CEO。未来的时间主要是想在马总的带领下使平安变得更茁壮,目前平安在福布斯排名全球第七(财富榜单第四),希望能更上一层楼。另外一点,平安银行对平安集团极为重要,我们说平安银行的零售是整个平安集团的后勤部,银行的对公业务是整个集团对公业务的发动机。数字化经营的最佳战场在银行,平安集团的生态战略的最佳的实践者或先行者也是平安银行,基于这个定位,我会致力于推动集团和银行的高效对接。

以理:从你的资产负债表上看到,平安银行发展得非常缓慢。你们已经将资产负债表变得更加零售化。这是非常激进的,但你的总资产规模每年增长5%不到10%是否有意保持银行在整个金融集团中所占比例较小?

谢永林:不是,在一个安全的情况下,能增长多快则多快。前几年平安银行在转型,压缩对公业务,也是考虑在确保安全的前提下,让公司尽量快速发展。另一方面,结构要调整好,以零售为主,对公部分不是不做,而是要在国家政策指引下,集中资源支持重点行业、支持民营企业发展,支持实体经济发展。

以理:非常感谢你这次充满激情的采访,我非常想做这个采访的原因是你正在改变中国金融服务业,这在中国是具有开创性的,一些从西方引进的技术也并没有充分发挥潜力。我相信,你们正在为整个零售金融服务行业带来巨大变化,而不仅仅是保险或银行业。很高兴认识你,我很高兴能够了解到你是如何推动这项业务的,以及平安集团是如何将整个集团联系在一起的,非常感谢。

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